Praxisbeispiel KIT

Einleitung

Am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) wurde im Januar 2013 für die Pressearbeit ein Kommunikations-Controlling eingeführt, später wurde das Konzept auch auf allen anderen Abteilungen der zentralen Öffentlichkeitsarbeit übertragen. Die Erfahrungen dieses Prozesses sollen hier geteilt werden.

Wie in Teil 1 des Leitfadens beschrieben, ist die Anknüpfung der Kommunikationsstrategie an die Ziele der gesamten Hochschule unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit. Am KIT wurden Ziele, Mission und Vision im Zuge der Fusion von Universität Karlsruhe (TH) und Forschungszentrum Karlsruhe im Jahr 2009 erarbeitet und veröffentlicht. 

Teilprojekt 1: Strategieentwicklung

Als erstes Teilprojekt bei der Einführung des Kommunikations-Controllings visualisierten wir die strategischen Grundlagen der Pressearbeit und machten sie somit transparent und nachvollziehbar. In dieser Strategie legten wir fest, welche Ziele wir bei welcher Zielgruppe mit welchen Instrumenten und Maßnahmen verfolgen. Wichtig war uns dabei, dass die Strategie übersichtlich auf ein DinA4-Blatt passt und intuitiv nachvollziehbar ist. Alle präsentierten Ergebnisse unserer Arbeit stehen nun in einem direkten Zusammenhang mit diesen Zielen. Somit ist nachvollziehbar, was wir warum machen und mit welchem Ergebnis.

 

Mit dem Kommunikations-Controlling sind wir also in der Lage, den Wertschöpfungsbeitrag – von der Strategie über die Maßnahmen bis hin zu den Ergebnissen – transparent darzustellen. Auf der anderen Seite lassen sich mit den Zahlen genauso Schwachstellen und relevante Stellschrauben identifizieren, aus denen sich konkrete Handlungsempfehlungen für das operative Tagesgeschäft ableiten lassen.

 

Schritt 1: Zielgruppen identifizieren

Die ersten Schritte beim Einführen des Kommunikations-Controllings waren zwei Workshops der Abteilung Presse, in denen wir intensiv über Zielgruppen, Strategie, Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen zur Ergebnismessung diskutierten.

 

Unsere Zielgruppen haben wir in primäre und sekundäre Zielgruppen unterteilt. Primäre Zielgruppen definieren sich dadurch, dass es spezielle Kanäle zur Ansprache dieser gibt, in unserem Fall vorwiegend Journalisten. Alle unsere Maßnahmen und die Nutzung der Kanäle fokussieren hierauf. Sekundäre Zielgruppen sind diejenigen, die wir strategisch erreichen wollen, dies aber nur vermittelt über die primäre Zielgruppe gelingt. Dazu gehören neben der allgemeinen Öffentlichkeit Studierende und potenzielle Studierende, Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Mitarbeiter des KIT.

  

Schritt 2: Ziele festlegen

Das KIT setzte sich im Rahmen der Fusion in seiner Vision mehrere Ziele, von denen wir wiederum die Kommunikationsstrategie und die Ziele der Abteilung Presse ableiteten. Zum einen sind es recht allgemeine Ziele, die vermutlich jede Kommunikationsabteilung hat, wie Bekanntheit und Reputation zu steigern, zum anderen sind es aber auch sehr spezifische Ziele, wie die inhaltliche Konzentration auf die strategischen Themen des KIT, oder dass wir das KIT als gesellschaftlich relevanten Gesprächspartner etablieren wollen. Neben diesen strategischen Zielen verfolgen wir auch operative Ziele, etwa dass alle Presseinformationen von Journalisten aufgegriffen werden.

 

 

Schritt 3: Maßnahmen auswählen

Anschließend haben wir unsere Maßnahmen den Zielen zugeordnet: Beim Ziel „Bekanntheit steigern“ ist ein Unterziel „internationale Bekanntheit steigern“. Dieses Ziel erreichen wir dadurch, dass wir einerseits alle Presseinformationen zweisprachig erstellen und andererseits einige davon über englischsprachige Wissenschaftsportale international verbreiten.

 

 

Beim Ziel „KIT als gesellschaftlich relevanten Gesprächspartner etablieren“ ist eine Maßnahme, (sofern möglich) alle eingehenden Medienanfragen zu beantworten und andererseits über Expertenstatements aktiv an der gesellschaftlichen Debatte über aktuelle Themen teilnehmen.

 

Teilprojekt 2: Kennzahlenentwicklung und Reporting

Schritt 1: Kennzahlenentwicklung

Bei der Kennzahlenentwicklung haben wir Kennzahlen bzw. Indikatoren, festgelegt, anhand derer wir messen wollen, inwieweit wir unsere Ziele erreicht haben. Dafür haben wir das Wirkstufenmodell als Arbeitsmodell zugrunde gelegt, das den gesamten Kommunikationsprozess auf verschiedenen Ebenen darstellt und in der Analyse hilft, alle Aspekte im Auge zu behalten. So war uns nicht nur wichtig, die Ergebnisse zu messen, sondern auch unsere eigene Arbeit zu analysieren und mit den Ergebnissen in Beziehung zu setzen. Für alle Kennzahlen und Indikatoren haben wir uns konkrete Sollwerte gesetzt (absolut und/oder prozentual).

 

Das Ziel „Internationale Sichtbarkeit steigern“ etwa messen wir an der Anzahl der Online-Artikel, die außerhalb Deutschlands erschienen sind und setzen diese Ergebnisse in Bezug zu unserer eigenen Arbeit. Hier erfassen wir, wie hoch der Anteil an international verschickten Pressemitteilungen ist. Die Argumentation dahinter ist, dass wir zur Steigerung der internationalen Wahrnehmung beitragen können, wenn wir die Presseinformationen international veröffentlichen. Somit ergibt sich eine stringente Kette zwischen dem Ziel - wie wir das Ziel messen und welche Ergebnisse wir mit welchen Maßnahmen erreicht haben.

 

Schritt 2: Reporting

In Anlehnung an Teil 4 möchte ich zwei Reportings vorstellen:

  1. Den Jahresbericht der Abteilung Presse, der im Präsidium, Aufsichtsrat, Senat etc. vorgestellt wird (im Sinne eines Leistungsnachweises)
  2. Die Scorecard, die für die eigene Abteilung bestimmt ist (im Sinne einer Schwachstellenanalyse)

 

Beim Jahresbericht der Abteilung Presse wird vor der Darstellung der eigentlichen Ergebnisse explizit aufgeführt, welche Ziele wir verfolgen. Alle anschließenden Folien beziehen sich wiederum auf diese Ziele, die jeweils verkürzt am linken Rand der weiteren Folien abgebildet sind. Dabei ist das Ziel markiert, dessen Erreichungsgrad die jeweilige Grafik belegt. Somit ist auch hier auf einer Folie erkennbar, welches Ziel wir verfolgen, wie wir es messen und welche Ergebnisse wir erzielt haben. Häufig werden dazu auch die durchgeführten Maßnahmen dargestellt. Dies ermöglicht einen direkten Input/Output-Vergleich.

 

Auch auf der deutlich kompakteren Scorecard, die einmal pro Quartal erscheint, sind dieselben Ziele am linken Rand abgebildet. Rechts von den Zielen sind die Indikatoren und in der Hauptgrafik die IST und SOLL-Werte, sowie der Vergleich zu den Vorquartalen. Ganz rechts folgt eine Kommentarspalte.

 

 

Teilprojekt 3: Prozessoptimierung

Wie bereits des Öfteren im Leitfaden angesprochen, sinkt der direkte Einfluss der Kommunikation, je weiter man sich im Wirkstufenmodell nach rechts bewegt. Die beiden Ebenen, auf die der Einfluss am größten ist, sind die Input-Ebene und der interne Output. Letztere Ebene beschäftigt sich mit den Prozessen, die in der eigenen Abteilung zur Leistungserstellung ablaufen. Eine große Aufgabe bei der Einführung unseres Kommunikations-Controlling war und ist deshalb die Prozessoptimierung, um die Qualität der internen Abläufe, Schnittstellen und Leistungserstellung zu sichern.

 

In der Prozessoptimierung sind wir einen pragmatischeren, alltagstauglichen Weg gegangen, indem wir uns zwei Leitfragen gestellt haben:

  1. Welche Prozesse haben wir und welche Ziele unterstützen sie?
  2. Wo sind Schwachstellen/Optimierungsbedarf bei diesen Prozessen?

 

1. Strategische Passung der Prozesse

 

Zur Beantwortung der ersten Frage - also welche Ziele die einzlnen Prozesse unterstützen - haben wir alle Kernaufgaben identifiziert und aufgelistet. Diese haben wir dann den strategischen Zielen zugeordnet. Eine solche Zuordnung hilft, nicht zielführende Aufgaben zu identifizieren und liefert Argumente, die Aufgabe abgeben zu können. Tatsächlich ist unsere Erfahrung, dass es einen großen Unterschied macht, ob man gegen Aufgaben aus dem Bauch heraus argumentiert, oder dies mit einer einfachen Grafik unterlegt und dabei zeigen kann, dass die Aufgabe keines der strategischen Ziele unterstützt. Eine Beispieltabelle soll eine solche Zuordnung veranschaulichen.

 

Aufgabe Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Aufwand
Pressearbeit X X   X normal
Flyer für Institute entwerfen - - X - normal
Tag der Offenen Tür X   X X hoch
Korrektur-Lesen für Institute - - - - hoch

 

2. Prozessanalyse und -optimierung

 

In einem zweiten Schritt haben wir alle Kernaufgaben in die einzelnen Prozessschritte zerlegt und diese mit Ampeln versehen, um den Ablauf zu bewerten.

  • Rote Ampel: Sofortiger Handlungsbedarf
  • Orangene Ampel: Langfristiger Handlungsbedarf
  • Grüne Ampel: Kein Handlungsbedarf

Hier zeigte sich, dass die Schwachstellen häufig bekannt sind. Mit den Ampeln kann man aber die Dringlichkeit bestimmter Schwachstellen offensichtlich markieren. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft den verampelten Prozess der Erstellung von Pressemitteilungen (nachdem die Prozessschritte mit roten Ampeln optimiert wurden):

 

 

Durch das bloße Schaffen von Transparenz eröffnen sich automatisch neue Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten.